las actividades y sus resultados esperados. “Hay 100
proyectos pequeños a los que debemos hacer seguimiento”, comenta. Al monitorear las métricas registradas en el tablero, puede medir de manera precisa
el valor del tiempo dedicado a distintas actividades
en lugar de confiar solo en su instinto.
Demostrar una sólida disciplina de dirección de
proyectos también puede impresionar a los interesados e inversionistas que desean pruebas de
que la empresa cumple sus promesas, afirma Brett
Bernstein, fundador y CEO de Gatsby de Los Angeles, California, EUA. La plataforma de marketing
identifica y presenta a las empresas sus clientes más
influyentes según el comportamiento en línea de los
clientes. En julio, Bernstein fue aceptado en Accele-prise, un acelerador de San Francisco, California, que
se enfoca en startups tecnológicos de software como
servicio y del sector empresa a empresa (B2B).
Desde el primer día, los mentores de Bernstein le
exigieron que siguiera las prácticas básicas de direc-
ción de proyectos. Entre ellas se encontraba estable-
cer objetivos semanales, dar prioridad a las tareas e
identificar los riesgos. “Asumir responsabilidad por
los resultados me obligó a hacer cosas que antes no
me habría dado el tiempo de hacer”, comenta.
Estas prácticas lo llevaron a tomar una difícil
decisión respecto al personal en una etapa temprana.
Después de que Bernstein se dio cuenta de que uno
de los miembros clave del equipo de desarrollo no
se estaba comunicando ni responsabilizando a los
miembros de su propio equipo por los resultados,
tomó la decisión de despedirlo. “Anteriormente lo
atribuía a una manera distinta de hacer las cosas”,
dice Bernstein. “Pero después del acelerador, me di
cuenta de que necesitábamos un sistema mejor”.
Desde que finalizó el programa en septiembre, Ber-
nstein lleva un registro de los KPI, que utiliza para
establecer objetivos semanales e informar el avance. “Se
ha convertido en parte de la cultura de Gatsby”, sostiene.
Cada semana, el equipo se reúne para analizar el avance,
observar los resultados y establecer nuevos objetivos.
Además de mantener el enfoque y la productividad, ha
ayudado a su equipo a adecuar la estrategia de negocios
de Gatsby ante nuevos datos, declara Bernstein.
Le da gran importancia a comunicar los cambios en
los objetivos y la estrategia a sus inversionistas luego
de las reuniones semanales con el equipo. “Es una
forma de relacionarme con ellos y recordarles por qué
nos respaldan”, explica. “Mostrar nuestros objetivos
y entregas nos hace responsables por los resultados”.
Para Maruschak, las capacidades de dirección
de proyectos muchas veces marcan una diferencia
vital en las probabilidades de éxito sostenido de
los startups. RAIN Eugene trabaja específicamente
con startups que tienen un gran potencial de crecimiento. Una vez que estas empresas despegan, puede
ser demasiado tarde para pensar en incorporar la
dirección de proyectos, señala. “Todas las empresas
de crecimiento rápido necesitan la dirección de
proyectos desde el principio”, asegura. Esto garantiza
que todo empleado nuevo aprenda la disciplina de
dirección de proyectos desde el primer día, lo que
ayuda a la organización a tomar mejores decisiones y
a priorizar estratégicamente el trabajo.
“Cuando logra que la gente piense en etapas, se
vuelven más realistas sobre lo que es posible y cómo
realizarlo”. PM
“Se trata
de dividir la
imagen general
en partes
pequeñas y
luego llevarlas
a cabo. Esa es
la disciplina de
dirección de
proyectos”.
—Joe Maruschak
