Breves
¿Qué le gustaría
haber sabido al
inicio de su carrera?
Los grandes líderes
aprenden más de sus
errores que de sus
éxitos.
¿Qué aspecto
piensa que está
infravalorado?
El poder del
pensamiento positivo.
Uno puede lograr lo
que quiera si cree que
puede hacerlo.
¿Cuál es su destino
de viaje favorito?
Es fácil: Bali. Uno
se relaja desde el
momento en que se
baja del avión.
imaginar cómo podríamos tener éxito en lograr
nuestra ambición estratégica de convertirnos en un
líder digital de clientes sin contar con una función
de dirección de proyectos de primer nivel.
¿Cómo se concretó esa función de
dirección de proyectos de primer nivel?
Nuestra función de dirección de proyectos en
el segmento asiático tenía un nivel de madurez
relativamente bajo hace algunos años. No teníamos
herramientas ni procesos estandarizados y no
invertíamos suficiente en nuestros profesionales de
proyecto. En los últimos dos años mejoramos nuestro
nivel. Implementamos software, herramientas y
procesos de dirección de portafolios y proyectos
estándar en toda la organización. Creamos
comunidades de práctica de dirección de proyectos.
Invertimos mucho tiempo en capacitación, coaching
y mentoría. Si quiere un equipo de alto rendimiento,
es necesario que invierta continuamente en las
personas; no es una inversión puntual. Eso está dando
frutos en la forma como abordamos y cumplimos
nuestras prioridades estratégicas.
¿Qué motivó el énfasis organizacional en el
nivel de madurez de la dirección de proyectos?
Antes de que Roy Gori ocupara el cargo de CEO
global en 2017, se había desempeñado como CEO
para Asia desde el año 2015 y había establecido un
nuevo nivel de ambición estratégica para el segmento asiático de Manulife. Antes de eso, teníamos
una estrategia menos cohesionada en todo el segmento asiático. Nos dimos cuenta de que necesitá-bamos invertir seriamente en nuestras capacidades
de dirección de proyectos y que debíamos transfor-marnos para cubrir las expectativas cambiantes de
los clientes. Por ello, se trató de una combinación
de fuerzas internas y externas.
¿Cuál es el mayor desafío en términos de cum-
plimiento de sus objetivos estratégicos?
Las expectativas de nuestros clientes están
cambiando demasiado rápido y dichas expectativas
son moldeadas por la última gran experiencia
digital que tuvieron en sus vidas cotidianas, como
comprar algo en Amazon, ver una película en
Netflix o escuchar una canción favorita en Spotify.
Su expectativa no es modelada necesariamente
por la última experiencia que tuvieron con su
proveedor de seguros o gestor patrimonial.
Los clientes también tienen muchas opciones en
este sector. Es por ello que debemos ofrecer una
experiencia equivalente a las que ofrece Amazon
o Netflix, y para ello es necesario que cambiemos
rápidamente como organización. Sin embargo, este
ha sido un sector tradicionalmente anticuado que
utiliza mucho papel y procesos complicados. Enton-
ces, el desafío interno para los equipos de dirección
de proyectos es simplificar la complejidad que
hemos creado con el transcurso de los años.
¿De qué modo sus equipos de proyecto
se mantienen ágiles y se adaptan a las
expectativas de los clientes?
En los últimos años nos hemos centrado principalmente en los enfoques ágiles en especial en el caso de
los proyectos digitales que afectan a nuestros clientes
y distribuidores. Tuvimos que cambiar nuestro enfoque de entrega para asegurarnos de escuchar a nuestros clientes y entender sus necesidades.
En el pasado hemos sido culpables de suponer
que sabemos lo que quieren los clientes. Ahora les
preguntamos a nuestros clientes lo que quieren
y usamos esa información para definir los requisitos, y para crear y entregar productos. Primero
lanzamos un producto mínimo viable, recopilamos
retroalimentación de los clientes, observamos la
forma en que interactúan con la herramienta digital,
recopilamos datos sobre eso, luego corregimos el
curso rápidamente y continuamos repitiendo nuevas
versiones, y creamos más funcionalidades y nuevas
características. Es un proceso iterativo en lugar de
un enfoque en cascada tradicional de una vez y listo.
¿Puede describir algún proyecto actual que
cumpla la prioridad de ser un líder digital de
clientes?
Dos proyectos actuales usan el poder de la
tecnología digital para generar un impacto en la
experiencia que los clientes tienen con nosotros.
Uno es un proyecto de punto de venta electrónico
que pondrá una herramienta de ventas de extremo
a extremo en manos de nuestros agentes y
distribuidores. Así, un cliente verá todo el proceso
de ventas que realiza el agente en un iPad.
El segundo ejemplo es un proyecto de reclamaciones
electrónicas. Las reclamaciones representan el
momento de la verdad en nuestra relación con los
clientes. Nos compraron una póliza, la han tenido
por años y luego experimentan un acontecimiento
que origina una reclamación. Ahora podrán hacer la
totalidad de la reclamación en sus teléfonos celulares sin
tener que llenar formularios impresos ni llamar a alguien
a un centro de llamadas. PM
Si quiere un
equipo de alto
rendimiento,
es necesario
que invierta
continuamente
en las
personas;
no es una
inversión
puntual.
