pronto se dio cuenta de que el nuevo arregloamenazaba con entorpecer el curso del proyecto. Elequipo de servicios especiales estaba tardando hastauna semana en discutir los problemas y obtenerla autorización de TANAP antes de poder darinstrucciones a cualquier otro contratista.
“El equipo de servicios especiales estabaperdiendo tiempo al consultarnos y solicitar nuestraaprobación antes de pasar al contratista”, relataRustamov.
Para acelerar el proceso de autorización, el equipode TANAP incorporó al contratista del equipo deservicios especiales a su ámbito de competencia,creando un solo equipo integrado de dirección deproyectos. Así lograron disminuir las reuniones yaumentar la eficiencia en la toma de decisiones.“Ahora todos teníamos el objetivo de terminar elproyecto a tiempo”, señala Rustamov.
Tras la consolidación, TANAP y los miembros delequipo de servicios especiales compartían la mismaoficina. Además, miembros del equipo de TANAPparticipaban en reuniones mensuales realizadas envarios sitios de construcción para ayudar con losinformes de la obra.
“Cuando está en el sitio, puede ver lo que necesita
el equipo”, afirma Rustamov. Por ejemplo, cuando el
equipo de TANAP vio de primera mano que el cruce
de un río podría provocar un retraso, habló directa-
mente con el contratista pertinente sobre la idea de
obtener recursos de un sitio que no los necesitaba en
ese momento. “El factor más importante para el éxito
de este proyecto fue el cambio de una estructura de
gestión de adquisiciones y construcción de ingenie-
ría-cliente a un equipo de dirección de proyectos
integrado”, explica. “En lugar de dos estructuras orga-
nizacionales, teníamos una”.
PALOS Y ZANAHORIAS
Al terminar, el costo final del proyecto TANAP deUSD 6.500 millones fue de unos impresionantesUSD 5.200 millones por debajo del presupuesto.Una parte de esos ahorros de costos se debió aofertas de contratistas inferiores a las esperadas,pero otra parte provino de medidas de ahorro decostos cuidadosamente planificadas.
Por ejemplo, los contratos de TANAP incluíanuna sanción financiera para los contratistas que nocumplieran los hitos del proyecto. Aun así, los miembros del equipo entendían que las sanciones por sísolas no eran suficientes para motivar plenamentea los contratistas. “Durante el proyecto, dijimos:'Bien, tenemos una sanción para los contratistas sino cumplen con los hitos objetivo, pero ¿cómo losincentivamos para que terminen las actividades antesde las fechas previstas?’”, relata Rustamov.
La solución fue una estructura de bonificación.Cada contratista tuvo tres hitos principales:construcción, pruebas y finalización mecánica. Sicumplía con éxito los tres hitos, el contratistarecibiría una bonificación de 3%.
“El palo eran las sanciones, pero la zanahoria erala recompensa para los contratistas que cumplieranlos hitos a tiempo”, señala Rustamov.
El equipo de TANAP también mantuvo a loscontratistas al día con otra medida: reducir elalcance. Por ejemplo, en 2016, un contratista no
Con lacorrienteDiciembre de 2013:Los accionistas lanzanel gasoducto TransAnatolian Natural GasPipeline (TANAP).Mayo de 2014: Elequipo de TANAPcontrata a unproveedor externo paradirigir a los contratistas.Marzo de 2015: TANAPinicia las obras.
2017: Finaliza laprimera fase deconstrucción.
Junio de 2018: TANAPentrega el primersuministro de gas aTurquía.
Junio de 2019: Finalizala segunda fase, yEuropa recibirá el gascuando esté terminadoun gasoducto deconexión que va desdeGrecia hasta Italia.
El gasoducto en su punto más alto.Arriba a la derecha, segmentosde tubería en el puerto. Derecha,instalación de tuberías.
GANADOR
DELPROYECTODEL AÑO
DE PMI® 2020
