REDUCIR LA TURBULENCIA
El entorno desolado y hostil del lugar era complejopor donde se viera. Verter asfalto caliente con lasabrasadoras temperaturas de Shaybah habría sidoinsoportable para los trabajadores. Y utilizar pistasde aterrizaje alternativas en condiciones de calorintenso habría generado riesgos de seguridad. Demodo que los líderes del proyecto y el patrocinadoracordaron programar la mayor parte del trabajo y elcierre del Aeropuerto Shaybah entre octubre y abril,relata Al-Khalifah.
“Incluso con ese clima podía haber una estaciónlluviosa, lo cual suponía una complicación,especialmente con respecto al pavimento, pero almenos había formas de solucionarlo y lograr unaalta productividad”, señala.
Conseguir los materiales a tiempo fue otro riesgo.Con el aeropuerto comercial de Arabia Saudita máscercano a 600 kilómetros (373 millas) de distancia,reemplazar cualquier pieza rota podría implicarretrasos. Para obtener incluso herramientas o dispositivos pequeños, sería necesario enviar un avióno un bus. Antes de la fase de construcción, SaudiAramco convirtió y recertificó plantas de concretoy asfalto inactivas para satisfacer las necesidades.
“En las primeras etapas identificamos que eraimprescindible contar con plantas de concreto yasfalto en Shaybah, ya que no era práctico trasla-darlas desde ningún otro lugar”, comenta Martins.
“Obviamente,comenzar laconstrucciónsin estaspruebas (...)habría sido undesastre”.
—Hélder Martins, PMP, SaudiAramco
El transporte de los trabajadores a la obrasuponía otro posible obstáculo. Los empleados ycontratistas eran trasladados en bus de ida y vueltade Shaybah en unos 20 viajes por día, hacia y desdeel aeródromo del gobierno por el mismo caminoestrecho que usaban los proveedores de materiales.Para manejar la congestión, Saudi Aramco contratóa un controlador de tráfico externo que programaralos viajes. En total, se realizaron 300 vuelos haciael aeródromo del gobierno y 2.000 viajes en bushacia y desde Shaybah, trasladando a unas 40.000personas.
“Intentamos alternar los buses de pasajeros demodo que no estuvieran en la ruta al mismotiempo que los camiones de asfalto”, afirma AhmedAl-Aredhi, PMP, Director de Proyecto y Gerente deDepartamento de Saudi Aramco.
ATERRIZAJE PERFECTO
La gestión logística no fue la única forma de mitigarlos retrasos. Los líderes del proyecto tambiéncrearon incentivos para el contratista principal,la empresa de construcción china SinohydroCorp., para que terminara el trabajo antes de loprogramado, además de multas si causaba retrasos.En un esfuerzo por evitar retrasos, el contrato incluíacontroles de calidad y seguridad para garantizarque no se omitiera ningún procedimiento, señalaAl-Khalifah.
de Proyectosde PMI 2020